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在1.0阶段HR定位为事务型HR，注重成本与效率。在1.0常常我们是数对人头、发对工资，关注事务。

在2.0阶段HR发展成职能型的HR，注重服务的效能。这个阶段我们常常讲人力资源的六大模块，像招聘、培训、考核、薪酬、员工关系，还有人力规划这六大模块，还有科学分工、标准的流程。

在3.0阶段HR进化为业务型的HR，更加注重对业务的支持，这个时候我们讲三支柱，卓越中心、业务伙伴、共享服务是对这个阶段的描述。

在4.0阶段有什么改变？最显著的改变是关注外部，逐步迭代为注重价值输出的生态型HR，向内外部不同服务对象来输出价值。这是第一个特点。

第二个特点就是成就人人。以人为本、自我管理，人人都是CEO，成就别人，别人也来成就你，彼此成就。

第三个特点是平台共创，新的组织就像一个没有边界的平台，不同的个性、共同的精彩，大家基于一个平台来共创价值。

有三个特点：第一，组织无边界。原来的科层式向网状进行转变，过去的封闭的产业价值链向产业平台和生态平台进行转变。像现在我们看到的淘宝网、京东等等这些都是第三方平台。这些第三方平台已经打破了它所属企业的边界。

第二，就是大平台+小团队。我不知道大家过去有没有看过一本书叫《赋能》，美军打伊拉克的时候就采取前台和后台的模式，前台就是一支小分队，全副武装，能力十足。后台是它的指挥部，它后台的部门来提供强大的数字化的支持。所以在很多的组织里头，这种大平台、小团队已经非常的普遍。

第三，就是授权方式从集权式向分权式改变。所以我们可以看到很多的企业——包括金蝶——很多的项目团队都灵活机动，随机应变，就像任正非讲的一句话“让听见炮声的人来做决策”。

也有几个特点：第一，灵活用工成为许多企业重要的人才蓄水池，可以在企业面临业务变动、编制控制、政策法规、风险规避等难题的时候能够提供新的突破思路，并且可以达成降低用工成本，减轻制造压力，满足短期项目需求的效果。

像在深圳前不久的疫情期间，沃尔玛、盒马，由于线上的订单爆发式地增长，所以短期聘用了社会上的临时工，把他们作为员工来迅速帮助解决订单快速增长的难题。

第二，劳动力多样化。从自有雇员、实习生、租赁人员到顾问，一直到自由职业者，虽然这些人与企业的链接、关系不一定是签正式的合同，但是从自有雇员到自由职业者已经反映了企业灵活用工的方式。当然，数字技术诞生了，也让一些数字员工也加入进来，像前不久郁亮在朋友圈发的一个消息，崔筱盼这样一个数字员工催办的预付应收逾期单据核销率达到了91.44%，我相信将来会有更多的企业来采用数字员工、RPA、机器人等。

第三，“人才为企业所有”转变为“人才为企业所用”。任正非曾经讲过一句话，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争能力”。

大家可以想象到，过去的传统的培训就是标准化，而沉浸式的方式就是千人千面，通过AI+算法，让每个人能够找到和学习他感兴趣的内容，而且可以鼓励自主学习、自主成长。

学习中大量采用黑科技，包括虚拟现实、混合现实技术的眼镜，让沉浸式的学习方式变得更加有趣、变得更加有效，员工学习的热情越来越高。所以在2021年的10月份埃森哲购入了6万台VR设备，用于培训超过12.5万名新员工，是目前世界上最大规模的企业级VR应用部署。

也有三个特点：第一，企业作为平台，为个体提供舞台，员工不是随意使唤的任务工具人，而是价值共创者。过去是公司+雇员，未来是平台+创客。

第二，在越来越多的企业里头是“四代同堂”，什么意思？有70后、80后、90后和00后。70后追求一种稳定的职业和工作，80后是有很强的自我成就的动机，90后和00后特别重视工作的价值和意义。所以“四代同堂”真是不同的个性、共同的精彩。

在这个表上可以看到，调研当中，企业绩效管理未来应该重点解决的问题，首先就是关注KPI向专注OKR的转变。

所以由于个体身份认知的升级和转变，传统的考核方式已经无法满足管理诉求，调研显示在绩效管理当中超过30%的企业认为，从KPI转向OKR是企业未来需要重点关注的问题。

付薪原则是薪酬计算的核心，决定了企业为何种要素和员工行为付薪。付薪的方式，从过去计件酬——就是按件来计算你的工资；到按能力酬——基于任职者的能力、灵活、个性化，也有利于市场的竞争；到岗位酬——按岗位体系来设定薪酬范围，这种一般来讲导向的是内部公平；如今已经到了价值薪酬的转变。围绕“价值创造-价值评价-价值回报”展开，兼顾对内对外的贡献，短期和长期的贡献，激发组织的活力，牵引员工做出更大的贡献。所以越来越多的企业按照价值薪酬的模式来对员工进行激励。

华为的价值付薪案例里是这样说的，华为的核心理念是“价值创造、价值评价、价值分配”，以奋斗者为本、按照价值付薪是华为从上到下的一种共识。在华为2017年的清华大学校招宣讲会上，孟晚舟表示，华为过去是按学历来定薪酬，现在将充分考虑优秀学生的潜在贡献价值，薪资将按照价值来定位，上不封顶。当然除了华为以外，像亚马逊、海尔等越来越多的大型企业都采取了价值付薪的模式。

大家知道过去我们一个企业的核心竞争力很大程度上基于你拥有多少有形资产，你的厂房、设备等等。但是现在取决于企业积累的知识系统。这些知识是由什么人形成？就是企业的核心人才。通过发现、培养和成就核心人才成为企业的核心竞争力。

所以一个企业的核心竞争力不是你的员工有多少人，而是这些人中有多少核心人才。

第一个特点，过去是千人一面，难尽其才，未来是千人千面，人尽其才。

第二，通过标签化可以让每个人才的优势显现出来，通过精准化可以让每个人才的“选、育、用、留”的政策具有针对性，通过个性化可以让每个人才发挥创造力。谷歌的人力资源部有一句名言，谷歌的HR决策从来都不是来自哪个最佳实践，而是来自内部的数据分析。可见企业里头的大数据，将来每个企业都会积累一个大数据系统，大数据将能够让企业的核心竞争力能够更好发挥。

第三，数字企业让我们做事的方式跟过去相比有着革命性的变化，我们过去做事依赖的理论、方法、行动方案是根据一代代的经验来归纳摸索出来的，但是数字技术让这一切发生改变，要求我们的思维从样本思维到全量思维。过去我们搞一次调研就是拿一些样本，但是大数据可以做到全量的数据来进行统计分析，而且可以快速取得一个结果。

这也要求我们的思维从精准思维到模糊思维，不确定性的时代其实我们往往根据我们的经验，有限地去搜索，试图找出一个精准的决策、一个精准的答案，但实际上大数据，我们只要大致知道在哪个范围，通过大数据一算，就可以找到一个准确的答案。

从因果思维到关联思维。过去我们知道一个结果，想要找到那个因，找到为什么会形成这个结果，通过我们有限的经验和判断和数据非常难，但是我们只要找到数据之间的关联关系，通过大数据进行分析，就可以马上找到答案。

加里·哈默写了一本书叫《组织的未来》，我最近看完了。在他描述的工作能力层次架构里头，从上到下说明了你创造工作效果，或者说你体现出来的工作能力的层次，其中排在最前面的是勇气、创造力和主观能动性，而不是专业知识、勤勉和付出。

这说明什么？勇气、创造力和主观能动性是来自我们内心的一种力量。所以我们一个员工在企业里头工作，他到底尽了多少心这是最关键的。

另外一些调查，盖洛普在2018年的一项调查发现，在全球，从他样本的企业里头得出的结果，持积极热情投入工作的只占15%，有67%的人不够投入，18%的人是消极怠工。

所以，在企业里头一个企业最大的资源其实不是人力资源，是心力资源。

一个企业最大的浪费是心力资源的浪费，心力资源是什么？是每个员工心中无尽的宝藏，心力资源管理的本质就是开发我们每个人内心无尽的宝藏。

有两个企业家最值得我尊敬，一个就是中国的任正非，另外一个是日本的稻盛和夫，他们两位都创造了了不起的商业奇迹，他们两个所创造的人力资源管理方向代表21世纪最新的方向。

这个方向是什么？就是心力资源，稻盛和夫倡导以心为本，在追求全体员工物资和精神两方面幸福的同时，为人类社会作出贡献。他倡导的京瓷哲学成为中国企业文化建设和学习的典范。

任正非倡导“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，“承认劳动是公司价值创造的主体”，“用熵减与开放持续激发个体的创造活力”，“用自我批判打造个体与组织纠偏的机制”。所以华为的人力资源管理世界是极大顺应人性、激发人性。

稻盛和夫也曾经讲过，“如果说，最容易动摇、最难把握的是人心，一旦相互信赖，心心相连，最坚牢、最可靠的还是人心”。“不能胜寸心、安能胜苍穹”，“身之主宰便是心”，“上下同心，其利断金”。所以心力资源将是21世纪人力资源管理的最新希望。

尽管人力资源管理出现了上述九大趋势，但是我们人力资源管理的转型仍然困难重重。人力资源管理人员仍然为传统事务性工作所束缚。

数据显示，中国有760万HR从业人员，平均一名HR服务98名员工。人力资源管理与业务、IT三张皮无法创造高价值，这也是我们从CHO100当中获得的发现。88%的人力资源从业者认为，人力资源管理继续构建新模式，人力资源的数字化转型速度远远落后于其他业务的数字化转型。2020年中国人力资源IT的支出仅为财务管理的36%，仅为美国的10%。所以人力资源管理转型仍然困难重重。

怎么办？我常常跟我的同事分享，“心-道-德-事”四部曲。“事”就是我们人生方方面面的结果和状况，如果我们只在“事”上用功收效甚微。我们要跳出“事”，在“德”上用功。

“德”是什么？“德”是我们心的善用和妙用，一个人的意识、语言和身形表现出来的仁爱、智慧、胸怀和能量，如果你能表现出更大的勇气，就像前面加里·哈默的调查结果那样，你就会有在工作上、在做任何的事情上面你就能够获得更大的效果。比“德”更有效的就是在“道”上用功。

“道”是什么？“道”就是一个人表现出来境界和格局，也是我们内心当中的起心动念，如果在“道”上用功你就必然成功。

但是我们如果修一个“德”我们需要十年，求一个“道”也许我们终其一生。捷径就是在我们“心”上用功，让我们的心变得更加纯粹。

所以我们面对这么多困难，转型那么不容易，工作当中遇到很多的挑战，我们HR管理者要问自己的内心，要静静地问自己的内心：人力资源管理者的使命是什么？

人力资源管理的使命应该是成就天下人才。

如果你的内心念念为着成就他人、成就天下人才，那么天下的人才就会为你所用。这就是在“道”上用功。