2019年8月，北新建材发布“一体两翼、全球布局”发展战略，宣布正式进军防水行业，并于2019年8月和2019年10月分别联合重组蜀羊防水、禹王防水和金拇指防水，2个月完成十大防水产业基地全国布局，2020年并购重组上海台安实业集团有限公司，防水材料产业基地增至12个，拥有了禹王、蜀羊、金拇指、月皇等多个防水品牌，成为中国防水行业首家央企，成为中国防水行业领军企业之一。

作为一家整合而来的企业，北新防水集团实行“一体化管理+区域化运营” “小总部、大业务” “双线择优”三大原则。以“质量、技术、标准，生产、采购、营销，财务、人事、商务”九统一为原则实施一体化管理。以三大区域公司和七大战区为业务单元。充分发挥混合所有制优势，实现了防水业务高速持续发展。

经历了多品牌的整合，防水集团要实现“提高市场占有率，开拓销售渠道，打造北新品牌防水系统”以及全国布局的战略目标，需要有统一的ERP平台做数据输入及输出的支撑，但目前各品牌信息化不统一、数据共享及业务协同难度大，这就给集团的战略落地带来了一定的挑战。

三家区域公司，基本上不变的继续负责原有区域范围的业务。然而因为公司性质、所处地域、业务环境等原因，这三家区域公司的销售模式其实是有所不同的。“不影响销量的情况下整合销售业务，实现集团对销售业务的管控”和“提高市场占有率，开拓销售渠道，打造北新品牌防水系统” 成为急需解决的问题。 

数据共享能力弱：集团下属区域公司整合前是独立的企业，各区域公司的业务系统自助选型，整合后集团内信息化系统林立，数据并不互通；各公司业务、财务系统数据也不互通。在管理层需要报表时，需要耗费大量人工、时间进行取数，再手工制作EXCEL表，效率低，准确性差，信息孤岛问题严重。

销售效率低下：业务员提供需求给内勤，内勤在系统内下单，整个下单过程中沟通成本高，而且容易产生信息传递差异，导致业务开展效率低下，增加运营风险。

渠道授信风险：各区域公司仍延续之前的业务模式，各自都有一套自己的授信管理体系，并不互通，同一区域的不同公司，也存在分别独立对经销商授信的情况。这种模式下，经销商可以分别与各个公司开展合作，分别获得欠款发货额度，增加了集团运营风险，且对树立统一的品牌形象有负面影响。

渠道共赢困境：防水行业回款周期长，如何吸引经销商签署经销商协议，共担风险的同时也一起获利，如何激励经销商积极开拓业务，帮助集团开拓更大的市场成为了重组整合后集团面临的重要问题。

渠道对账难题：因行业的特殊性，渠道业务中存在大量经销商运作的项目，与最终客户签订合同，但是需要和经销商进行对账，对账时需要按照经销商、项目、客户等多个维度进行对账。因对账逻辑较为复杂，每次和经销商进行对账，都需要人工制表取数，对账效率低，准确性差。

北新防水布局全国的脚步不断加快，为了走得稳，北新防水需要强有力的“核心力量”来掌控自己的步伐，这个“核心力量”就是集团统一标准的管理体系，降低过程成本，提高运营效率；为了走得快，北新防水需要“团队作战”，激励伙伴共同打造“渠道战车”，乘上“渠道战车”高歌猛进，扩大市场占有率。

智能数据服务平台，辅助企业管理者决策

“对于经营决策来说最重要就是集团销量综合统计表和销售对账单了，因为其中涉及的维度比较多，取数逻辑相当复杂，以往总需要人工制作，费时费力。现在这些报表即查即得，贻误战机已经是过去式了！”北新防水集团CIO曾柏璋讲到，通过系统的连接和打通，大部分管理报表都可以实现系统直接出具，效率和准确性都得到大大的提升。

借助云顶集团7610·星空，北新防水集团建立起统一的集团数据中心，对集团的基础资料控制策略进行规范，统一建立、集团共享或按需分配，为集团信息共享、业务协同，财务共享、集团数据分析奠定了夯实的基础。通过轻分析平台，定制不同的轻分析报表供业务口实时查询业务数据，为做决策提供有力的数据支持。

移动销售服务平台，为销售业务赋能提效

手机端移动销售应用，并与星空系统集成，让业务员可以在手机端可以直接进行合同备案。中部区域公司信息化负责人吕国强说道：“移动销售带来的好处不仅仅是减轻了内勤的工作量，让最熟悉项目情况的业务人员直接制单，并且可以随时随地制单，大幅提高下单的效率和灵活性，对提高客户满意度、拓展业务都有很大帮助。移动销售也确实疏解了内勤工作，让内勤可以专注于审单，对项目合同的合规性进行严格把控，降低销售业务风险。”

除此之外，由业务员直接进行商机报备，不能重复建档，确立一个项目只能由一个销售人员跟进，或协商后合作跟进，从源头上避免了恶性竞争或合作过程中的扯皮现象。

渠道销售服务平台，为合作共赢保驾护航

为了把控风险，在星空系统中对经销商进行信用管理，统一由集团资信部出台规定对经销商进行抵押或评级授信。经销商在集团全局只有一个授信额度，从根本上杜绝经销商从集团内多公司分别欠款发货的问题。

为了激励伙伴，与经销商签订经销协议，确定年度阶梯式销量目标，达成级次目标时，给予经销商对应档次的年度返利，年底结算计入账户，可用于下一年发货时冲抵货款。另外，通过合同价与经销价给予经销商“价差返利”，大大提升了经销商的积极性。通过系统管理经销商的返利业务，自动计算经销商返利金额，出具经销商返利金额报表，提升经销商的管理效率。

为了解决对账问题，根据客户对账需求，开发经销商、客户、项目多维度的销售对账表，直接从系统业务单据取数，支持多种过滤条件，并且可以即时查询，解决渠道对账难题，让合作更和谐。

“授信、返利、对账是经销商最关心的内容，以前这些信息总是有出入，需要反复查询核对，每次发货、对账的时候我们和经销商都很着急。现在内勤可以通过系统直接查询到经销商的这些信息，非常方便；经销商也可以根据这些信息实时调整销售策略，更好的开展业务；这才是双赢的保障啊”西部区域营销中心总经理罗艳有感而发。

现场下单，高效反应，发掘客户需求

销售员现场下单、随时下单，内勤审批把控，推送订单到最近的生产基地，就近发货。所有单据无需二次录入，协作流畅，操作便捷。

人人关注高效，激活内部创新

让员工从原先海量的单据中解放出来，从更高层次看待自己的工作，生成分析报表帮助员工解决日常工作中未发现的问题，从基层工作中发现灵感，有所创新。

生产管理变革，领料不再拍脑袋

因防水行业特性，生产原料的大宗物料较多，领料难度大。通过生产模块倒冲领料，将领料动作后置，使领料准确率提高90%。

伙伴生态，制定规则，公平共赢

集团授信，遏制了不良的渠道风险；灵活的返利，给了伙伴们无限的想象空间。在这样一个透明公平、充满机遇的合作环境下，渠道销售必将迎来新的突破。

打造集团统一的业财一体化管理平台，赋能北新防水集团，落实集团“一体化管理+区域化运营”， 以“质量、技术、标准，生产、采购、营销，财务、人事、商务”九统一为原则实施一体化管理战略，实现运营转型。

通过云顶集团7610·星空平台，实现由ERP向EBC转型，实现连接客户、连接员工、连接经销商，共同打造生态利益共同体，同时也实现了自我赋能，实现战略与业务模式转型。

通过大数据预测服务和多组织供应链协同，实现了原材料采购、产品生产、成品发货的精准调配；通过数据分析和质量管理，保证了产品制作过程中用料及数量的匹配，实现了全程的品质管控与成本控制。

基于链接伙伴的能力，金蝶平台帮助分布在全国300多个城市的8000余个渠道伙伴实现了防水材料与工程服务项目的落单。